管理者要學會授權，這樣才能讓管理更有成效

　　每個人都渴望擁有一定的社會地位，都想在組織中出人頭地，成就動機是現代員工最主要的欲望，就員工個人而言，對知識、事業和個體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對組織目標實現的追求。

　　如果企業能為其提供不斷學習、訓練的機會，增長其職業技能和職業品質，又能為其發展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使員工的自我實現需要得到極大的滿足。

　　這無疑能夠增強組織的吸引力及員工的歸屬感和責任感。

　　美國杜邦公司歷經了兩個世紀的發展，如今是美國最大的財團之一，更是全球商業界的巨頭。

　　管理者要學會授權，這樣才能讓管理更有成效

　　19世紀，杜邦公司實施的是單人決策式管理，就是管理者對公司實行絕對的控制，事必躬親，這種經營方式一度使公司陷入危機，差點轉賣給杜邦家族以外的人經營。

　　到了19世紀末20世紀初，杜邦公司決定不再采用單人決策式管理，轉而實行集團經營模式，隨之建立了執行委員會。

　　由于采取了新的管理模式，公司再度得到振興。.

　　但在此時，杜邦公司仍然采用的是高度集權式管理。

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　　第二次世界大戰之后，杜邦公司進入到多元化經營的階段，但由于受高度集權式管理的限制，公司虧損嚴重。

　　經過調查分析，杜邦公司在組織上實行了創新，由集團式經營向多層次分部體制經營轉變，在總部之下設立分部，分部下設各職能部門，在這一時期，集權已開始向分權轉變。

　　20世紀60年代初，杜邦公司又面臨一系列的挑戰：許多產品的專利保護期相繼到期，在市場上的競爭者越來越多，道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物等公司相繼成為杜邦公司的有力競爭者。

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　　1960～1972年，美國物價指數上升了4%，批發物價指數上升了25%，杜邦公司產品的平均價格卻下降了24%，競爭使杜邦公司損失巨大。

　　這一時期，公司無奈出售了掌控多年的通用汽車公司10億多美元的股票，美國橡膠公司也轉到了洛克菲勒手中，當時的杜邦公司可謂是奄奄一息了。

　　1962年，有“危機時代領跑者”之稱的科普蘭擔任了公司第十一任總經理。

　　但是在1967年年底，科普蘭卻把總經理的位置讓給了非杜邦家族成員的馬可，這開了杜邦公司歷史的先河，財務委員會議議長也由家族以外的人擔任，科普蘭只擔任董事長一職，這樣就而形成了“三駕馬車式”的組織體制。

　　1971年，科普蘭又讓出了董事長一職。

　　杜邦公司是一個家族企業，因此有心照不宣的規定，那就是家族之外的人不能擔任最高管理職務，為了確保杜邦家族的企業不被外人染指，甚至實行同族通婚，因此科普蘭的舉動，在杜邦公司歷史上是劃時代的變革。

　　但是科普蘭對他的舉動有一番解釋，他說：“三駕馬車式體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全措施。”

　　事實證明，科普蘭的革新是非常成功的。

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　　大權獨攬，小權分散。

　　如今，企業的發展越來越依靠的是群體的努力和團隊的協作，管理者已沒有逐個聽員工報告的時間了。

　　管理者必須學會成功地下放權力，讓每一位員工都有機會為企業做出貢獻。