績(jī)效究竟有多重要，相信做HR的都懂，但為什么在中國(guó)，績(jī)效管理卻成了很多企業(yè)難以逾越的點(diǎn)呢？績(jī)效管理的六大致命傷，你都知道嗎？
缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績(jī)效之所以名列人力資源各模塊之首，其根源在于它的地位之高。因?yàn)樗粌H關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價(jià)值觀提供了最好的契機(jī)。
不幸的是，中國(guó)的很多企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，績(jī)效過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。造成大部分企業(yè)已不顧自身的治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。這樣盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
職位分析不到位，考核跟著感覺走
好的績(jī)效系統(tǒng)是能在拉升企業(yè)績(jī)效的同時(shí)幫助員工改進(jìn)工作技能。但是其關(guān)鍵在于職位分析與員工勝任素質(zhì)模型。
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不拿這兩個(gè)基礎(chǔ)做參照，反而是跟著“感覺”走。而且對(duì)這種“感覺考評(píng)”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。
憑著感覺“以成敗論英雄”，對(duì)人而不對(duì)事，這恰恰違背了績(jī)效所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人的定位原則，使績(jī)效退化成了傳統(tǒng)意義上的人事考評(píng)。
盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)
很多企業(yè)為了避免“人事考評(píng)”，把績(jī)效考核越來越程序化、數(shù)量化，希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR們?cè)O(shè)計(jì)了各種計(jì)分，每年，每季度，每月，每周，每天計(jì)算各項(xiàng)考核分。
但是這份浩大的工程并沒有為企業(yè)贏得業(yè)績(jī)，反而導(dǎo)致了人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國(guó)人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
的確，績(jī)效是要量化指標(biāo)并跟蹤。但是西方不僅以高效的信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，而且是圍繞著關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來開展工作。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅沒有信息管理系統(tǒng)，還一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到，死抓普通指標(biāo)。其結(jié)果又能如何呢？
反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲
前面說到績(jī)效是可以幫助員工改進(jìn)工作技能的，其中關(guān)鍵一環(huán)就在于溝通機(jī)制。考評(píng)結(jié)果的及時(shí)反饋，不好的改正，好的發(fā)揚(yáng)。使員工由原來完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色。
而在國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，績(jī)效考核工作是暗箱操作的，在反饋機(jī)制不健全的情況下，對(duì)于被評(píng)為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長(zhǎng)處獲得了青睞，所以很難再接再厲。對(duì)于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯(cuò)誤。
相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴
在績(jī)效中，人力資源部的確重要，但這不等于績(jī)效是人力資源一個(gè)部門的事。
績(jī)效的執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。而事實(shí)上，很多部門都看不起“清閑，挑刺”的人力資源部，基本上“事不關(guān)己，高高掛起”。與此同時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)也把自己的主觀偏見強(qiáng)加給HR部門，想使績(jī)效演變成“長(zhǎng)官意志”。
強(qiáng)調(diào)：績(jī)效的最終目的是什么？還不是提升員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅可以少花心思用于指導(dǎo)員工，而且還會(huì)因?yàn)椴块T的好績(jī)效從公司得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。
