索尼常務董事天外伺郎說績效主義毀了索尼，王石在微博吐槽績效主義是企業(yè)的膿包，小米董事長雷軍的去KPI化……之后，關于績效主義弊大于利的言論在中國人力資源圈甚囂塵上。各大中小企業(yè)開始大談是否還要繼續(xù)實行績效管理。關于績效管理這個問題，人力資源管理專家有獨特的見解。
一、成果主義”不是“績效主義
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”就是結果導向，只論結果不論過程。IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智能機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內(nèi)管理界如獲至寶。
二、索尼沒有將失敗歸結為“績效主義”
說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。索尼真正問題是在績效主義實施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會體現(xiàn)在兩個核心問題：第一，對于客戶的傲慢；第二，內(nèi)部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。績效管理工具不會把偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。
三、華為曾去KPI化
華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做互聯(lián)網(wǎng)的人在說，一個互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關系。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績）；績效考核（98年4月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。
四、績效管理≠KPI
摩托摩拉有三個公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等于KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。
五、管事憑效果，管人憑考核
海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，一套體系基于指標。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。因而，績效主義不是錯的。
六、企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是績效
企業(yè)是一個功利組織，功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價格、客戶的需求決定價值、市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們不需要論證。績效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機構，市場經(jīng)濟不相信眼淚，市場經(jīng)濟不同情弱者，一個企業(yè)想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。
七、企業(yè)家說績效
郭士納說，“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當期產(chǎn)量多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔”。
八、績效管理真正的作用
績效管理是令人討厭，但它是有效的。對于任何一個組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是：
1.支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；
2.將組織目標轉(zhuǎn)化（分解）成部門、團隊、個人目標；
3.幫助澄清組織目標；
4.傳遞壓力，激活組織；
5.是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升；
6.是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；
7.鼓勵員工進行績效管理；
8.績效管理就是管理；
9.是人力資源管理價值鏈的重要構成環(huán)節(jié)。
九、優(yōu)秀的企業(yè)文化是考出來的
我們看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據(jù)：（文化理念）：責任意識、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；B.考核的目的（企業(yè)管理實踐）：勞動態(tài)度考核；C.考核內(nèi)容：①基本行為準則②責任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神；D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。古語有云，“潤物細無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當中。
