各路資本并購醫(yī)療機(jī)構(gòu)蔚然成風(fēng)，越來越多企業(yè)將醫(yī)院視為戰(zhàn)略性收購標(biāo)的。除了原來的四大醫(yī)療集團(tuán)——鳳凰、中信、華潤、復(fù)星，恒康醫(yī)療、信邦制藥、三諾生物等大量藥企陸續(xù)通過收購醫(yī)院進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)。產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)如遠(yuǎn)東宏信也在近幾年耗資數(shù)十億元完成多家醫(yī)院的并購，更有大量非相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括地產(chǎn)、傳統(tǒng)能源、制造業(yè)等企業(yè)跨界成立醫(yī)院并購事業(yè)部，在市場上尋找醫(yī)院并購標(biāo)的。
多元化社會資本的涌入，正在重塑國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)的格局。
不論因為何種目的進(jìn)入，民營醫(yī)院的數(shù)量已經(jīng)開始反超。根據(jù)國家衛(wèi)計委發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，截至2017年4月底，全國公立醫(yī)院共12602家，與2016年4月底相比，減少380家。民營醫(yī)院總數(shù)為16876家，比去年增加1786家。一進(jìn)一退間，社會資本的進(jìn)入使得民營醫(yī)院在數(shù)量上實現(xiàn)了快速增長。但下一步的關(guān)鍵，是如何在質(zhì)量上真正提高。
對大部分投資并購來說，不論是醫(yī)院還是其他資產(chǎn)，核心無外乎兩個：價格和投后管理。
在同壁資本合伙人韓正輝接觸的案例中，“很多跨界進(jìn)行醫(yī)院收購的公司，常會以過高價格收入并不優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，甚至很多收購方明顯對于一些并購條款、談判規(guī)則都是陌生的，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯誤也經(jīng)常發(fā)生。”
不過，對于很多公司來說，醫(yī)院只要管理妥善，每年能產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的現(xiàn)金流，加上目前醫(yī)院資產(chǎn)沒有太多價格泡沫，即便投前價格高一些，也還算合理范圍。因此，決定一樁醫(yī)院投資并購成功與否的關(guān)鍵，更多在于投后管理。
醫(yī)院的投后管理，可以形象地總結(jié)為兩步“添磚加瓦”和“看住錢”。通常在收購醫(yī)院資產(chǎn)后，都會在軟硬件上做相應(yīng)投入，包括基建擴(kuò)容與新購設(shè)備、人才隊伍的建設(shè)；“看住錢”則是同時管理好醫(yī)療器械和藥品采購，以及財務(wù)進(jìn)出。
遠(yuǎn)東宏信副總裁、遠(yuǎn)東宏信醫(yī)療健康集團(tuán)總經(jīng)理吳志軍在醫(yī)療行業(yè)深耕數(shù)十載，遠(yuǎn)東宏信從早期醫(yī)療融資租賃起步，通過醫(yī)院管理咨詢等服務(wù)積累了到一定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，2013年12月成立上海宏信醫(yī)療投資控股有限公司（下稱“遠(yuǎn)東醫(yī)療”），正式進(jìn)入醫(yī)院產(chǎn)業(yè)投資。
遠(yuǎn)東醫(yī)療操盤過包括公立醫(yī)院改制、民營醫(yī)院收購以及企業(yè)醫(yī)院改制在內(nèi)的幾乎所有類型的醫(yī)院并購，目前共收購了32家營利性醫(yī)院，擁有可開放床位數(shù)1.2萬張。
在吳志軍看來，醫(yī)院經(jīng)營與企業(yè)經(jīng)營不同，后者更多的要抵御外部風(fēng)險，而醫(yī)院經(jīng)營則是一個長周期、內(nèi)生式求索的過程，“醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)的問題更復(fù)雜?！眳侵拒娬f，從單體醫(yī)院到區(qū)域醫(yī)院再到醫(yī)院集團(tuán)，梳理出醫(yī)院內(nèi)部的管理邏輯很重要。
遠(yuǎn)東醫(yī)療在內(nèi)部采取了集團(tuán)規(guī)模化、矩陣式的管理模式，通過眾多醫(yī)院累積形成的規(guī)模效應(yīng)，在學(xué)科建設(shè)、集約采購等環(huán)節(jié)發(fā)揮集團(tuán)的整合優(yōu)勢。吳志軍告訴記者，遠(yuǎn)東醫(yī)療現(xiàn)在的醫(yī)院收購邏輯可以用大專科、小綜合來概括，整個區(qū)位布局是避開主要一線城市，定位中國醫(yī)療體系的薄弱區(qū)域，即三四線城市，乃至縣級城市，“一線城市的大環(huán)境肯定更好，但是我們需要直接面對公立醫(yī)院的競爭，很難體現(xiàn)出相應(yīng)的優(yōu)勢”。
吳志軍將醫(yī)院資產(chǎn)比作璞玉，由總部統(tǒng)一打磨，穿在一起來實行學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理、運(yùn)營管理、人才培養(yǎng)等。遠(yuǎn)東醫(yī)療在內(nèi)部對各個醫(yī)院院長實行KPI考核，考核內(nèi)容分為目標(biāo)值與引導(dǎo)值，目標(biāo)值就是其根據(jù)自身資源取得的成績，引導(dǎo)值則要求醫(yī)院能夠與集團(tuán)總部達(dá)到一定程度的互動與資源共享。
“每家醫(yī)院有各自擅長的學(xué)科，每位院長也有自己最擅長的學(xué)科，其實是有局限性的。我們現(xiàn)在琢磨的概念是學(xué)科的縱向建設(shè)和橫向聯(lián)動的矩陣式管理，比如在總部建設(shè)骨科事業(yè)部、產(chǎn)科事業(yè)部等，院長作為當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的資源提供者、平臺提供者，相關(guān)科室建設(shè)以及人才引進(jìn)由總部統(tǒng)一進(jìn)行。”吳志軍坦言，公立醫(yī)院依靠醫(yī)院本身來吸引學(xué)科帶頭人或者領(lǐng)域?qū)＜壹尤?，而大部分民營醫(yī)院需要一種超出當(dāng)?shù)蒯t(yī)院經(jīng)營者個人的吸納能力。由總部統(tǒng)一建立科室事業(yè)部，并調(diào)配加強(qiáng)醫(yī)生資源的聯(lián)動，真正實現(xiàn)醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，確保在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制與醫(yī)院經(jīng)營中的科室主任負(fù)責(zé)制不發(fā)生矛盾。
醫(yī)院收購、改制的過程中，有公立醫(yī)院改制、民營醫(yī)院收購以及企業(yè)醫(yī)院改制，各有各的問題與難點。吳志軍說，公立醫(yī)院改制的核心就是處理好人事問題，通常用新人新辦法、老人老辦法來平穩(wěn)過渡。企業(yè)醫(yī)院的改制更多是在內(nèi)部管理方式的更迭上，多年形成的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)醫(yī)保體系以及人事制度能否被順利改變，其實在經(jīng)營上，比公立醫(yī)院改制更多了一層風(fēng)險。
而民營醫(yī)院又可以分為純民營醫(yī)院以及公立醫(yī)院改制不徹底的民營醫(yī)院，后者也是矛盾和爭奪的焦點?！斑@批醫(yī)院的突破很有難度，一方面由于改制未完全，與當(dāng)?shù)卣g還有千絲萬縷的關(guān)系，而通常這些醫(yī)院內(nèi)部采用的是全員持股，院長的威信度和穿透力并不強(qiáng)?！?/div>
這也是為何不少資本方進(jìn)入后逐漸發(fā)現(xiàn)，自己有資本但沒有資源，有目標(biāo)但沒有路徑實現(xiàn)。
而在醫(yī)院的運(yùn)行效益上，遠(yuǎn)東醫(yī)療也采取了總部統(tǒng)一調(diào)配、資源共享。由于藥品、耗材、器械及工程建設(shè)實現(xiàn)了集約化采購與管控，人員培養(yǎng)也更多通過內(nèi)部通道實現(xiàn)，基本上并購一年之后的醫(yī)院，在整體運(yùn)營效率、成本控制、服務(wù)質(zhì)量上都會有較大提升，管理咨詢服務(wù)的集采輸入、全面預(yù)算的整體實施也使得集團(tuán)醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平、盈利能力有所改善。（來源：21世紀(jì)商業(yè)評論）
